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Risposte concrete
per imprese che cambiano

Strategic Report è l'iniziativa mensile di Strategic Management Partners che prevede approfondimenti relativi alle idee ed ai concetti di maggiore attualità nella gestione aziendale sviluppati dai nostri esperti. Gli iscritti al nostro report esclusivo possono così rimanere sempre aggiornati sulle nostre attività.

In questa sezione si trovano tutti gli Strategic Report dell'anno in corso, il calendario delle prossime pubblicazioni per l'anno corrente e in archivio si trovano le edizioni passate.

Tramite l'iscrizione al servizio si possono visionare gli Strategic Report completi. Per ricevere mensilmente questo report esclusivo tramite e-mail è possibile iscriversi al seguente link.

La metodologia Strategic Value Management per aumentare la marginalità dei nuovi prodotti

La definizione del prezzo di un nuovo prodotto è un compito complesso che prevede la stima dei costi di produzione, la conoscenza approfondita dello scenario competitivo e dei comportamenti di scelta del consumatore. Non sempre le aziende sono pronte ad affrontare la complessità delle analisi necessarie con processi formalizzati ed adattabili alla tipologia di innovazione da introdurre. Spesso quindi si ricorre ad approcci che privilegiano il raggiungimento di un’elevata quota di mercato anziché essere improntati all’ottimizzazione dei margini complessivi.

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La metodologia TBS (target based system) per rendere coerenti obiettivi aziendali e attività della rete di vendita

L'’ottimizzazione della forza vendita sta sempre più diventando l’elemento su cui si concentrano grossa parte delle energie di una azienda. Tuttavia molto dell’impegno delle aziende stesse si esplica nella continua acquisizione di nominativi da far “lavorare” ai venditori. Questa attività naturalmente valida, rischia di generare uno spreco di risorse se la struttura commerciale non è impostata per massimizzare le attività complessive dei venditori.

Il successo di una specifica vendita spesso dipende dalle capacità del singolo venditore, ma per soddisfare gli obiettivi aziendali ed incrementare il valore generato dalle vendite è necessario ottimizzare la struttura commerciale delle rete di vendita personale.

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La metodologia Strategic Purchasing Management per incrementare la redditività

Con il termine di "Acquisti" si intendono tutte quelle attività, interne ed esterne al perimetro aziendale, che generano una fattura passiva a carico dell'azienda stessa. In tal senso investimenti, servizi, manutenzioni ordinarie, lavorazioni straordinarie, materie prime, semilavorati, ecc. rappresentano tutte attività che rientrano all'interno delle mansioni svolte dalla Funzione Acquisti. In questo contesto negli ultimi anni la tendenza è quella di una visione più strategica della Funzione Acquisti con una maggiore attenzione alle opportunità di esternalizzare una parte degli acquisti (terziarizzazione attività non core) e/o di stringere partnership operativo-tecnologiche con i fornitori.

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Conoscere i clienti per incrementare i margini

Siamo entrati nell'era dell'ipercompetizione: cresce la pressione dei paesi emergenti, i clienti sono sempre più consapevoli e volubili, i concorrenti aumentano e cambiano rapidamente. Cambia quindi il modo di competere. Per evitare che la concorrenza eroda la nostra quota di mercato bisogna stringere una partnership con i clienti e per farlo è necessario conoscerli. Negli anni sono aumentate le possibilità di raccolta di dati e di informazioni sui clienti acquisiti e potenziali, ma tutti questi dati devono essere coerenti ed avere un ossatura logica di raccolta e di archiviazione per apportare del valore aggiunto. In molte delle aziende in cui abbiamo lavorato abbiamo potuto verificare come le numerose informazioni già in loro possesso fossero di fatto inutilizzate o per meglio dire inutilizzabili. 

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Incrementare il valore del business aziendale con la logistica: SLM (Strategic Logistic Management)

L’'ottimizzazione degli aspetti logistici è sempre di più un vantaggio competitivo per le aziende. In altri termini, la logistica non è più solo un centro di costo, spesso vincolato alle esigenze della Direzione Commerciale e/o Produzione, ma sta diventando un reale asset a disposizione dell’'azienda ed in grado di rivestire un ruolo trainante per il business

L'’approccio di Strategic Management Partners con la metodologia SLM –Strategic Logistic Management– coniuga, integrandole, vision strategica ed operations considerando la logistica come leva competitiva per creare valore a supporto del business aziendale complessivo.

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Lo Strategic Direct System: integrare marketing diretto-forza vendita-servizio clienti per ottimizzare il contatto con il cliente

Il marketing diretto è un sistema di marketing interattivo che utilizza una comunicazione mirata, con costi graduali, su uno o più mezzi pubblicitari, per produrre una risposta misurabile, finalizzata a supportare la conversione dell’interesse dei clienti o potenziali clienti in vendite. E’ dunque una opportunità che le medie e grandi aziende hanno a disposizione, valida tanto per chi opera verso il target consumer (BtoC) quanto verso il target business (BtoB), per accelerare il proprio processo di crescita e di sviluppo.

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La gestione ottimale dei clienti strategici:Il modello delle 3 C (conoscere, curare e coltivare il cliente)

La congiuntura economica, l’inasprirsi della competizione, i fenomeni di concentrazione delle grandi imprese impongono agli operatori dei principali settori una rivisitazione delle strategie relazionali e dei rapporti commerciali fornitore-cliente. In particolare la gestione dei clienti strategici, e cioè dei clienti a maggior valore attuale o potenziale, diventa sempre più importante e critica nella conduzione complessiva di un’azienda.

Il modello delle 3 C (Conoscere –Coltivare –Curare) di Strategic Management Partners fornisce una guida operativa per il management nel governo della relazione con i clienti strategici per aumentarne soddisfazione e fidelizzazione e quindi incrementare la marginalità complessiva dell’azienda.

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Tradurre la strategia aziendale in un sistema di controllo condiviso e trasversale

La crescita delle aziende e del loro valore nel medio lungo periodo non sono legati solo ed esclusivamente a parametri di carattere finanziario, ma soprattutto in un contesto turbolento e fortemente dinamico come quello che stiamo attraversando, sono legati anche a parametri che in letteratura sono definiti “intangible assets”, clienti, competenze, sistemi informativi ecc. che le aziende devono essere in grado di monitorare e misurare. D’altra parte “Se non puoi misurare, non puoi gestire”.

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